سياسة التوازن بين العمل والحياة 1 النطاق والغرض 1.1 يقر مكتب جامعة لندن بأن موظفيه هم الأكثر إنتاجية عندما يحققون التوازن بين العمل والحياة التي تمكنهم من الوفاء بمسؤولياتهم خارج العمل. وتوفر هذه السياسة إطارا تستطيع الإدارات 1 أن تنظر فيه في أفضل السبل لتمكين الموظفين من تحقيق توازن فعال بين العمل والحياة خارج مكان العمل. ویتضمن ھذا الإطار المسؤولیة القانونیة لمنظمة أوكلس للنظر في طلبات العمل المرن لأي سبب من الأسباب. وينبغي قراءة هذه الوثيقة بالاقتران مع السياسات القائمة التي تسهل العمل المرن والوقت المستغرق من العمل، وهي مدرجة في التذييل 1 2. 1.2 تتعلق ھذه السیاسة بجمیع فئات موظفي الجامعة. 2.1 يهدف أوكل إلى توظيف واستبقاء الموظفين من أعلى مستوى من العيار. إن الأجور والمزايا الأخرى، وفرص التقييم والتطوير المنتظمة، والتصميم الجيد للممارسات، والممارسات الإدارية الفعالة، كلها عوامل هامة في تمكين الإدارات من تحقيق هذا الهدف. غير أن البحوث تشير إلى أن زيادة فرص تحقيق التوازن بين العمل والحياة يمكن أن تكون عاملا مهما مثل الأجر والاستحقاقات في اجتذاب الموظفين والاحتفاظ بهم، وبالتالي فإن هذه السياسة تهدف إلى استفادة كل من الموظفين و أوكل كصاحب عمل. -2 2 ولدى بعض الإدارات بالفعل ترتيبات مطبقة يعمل فيها الموظفون على أنماط عمل مرنة، وتتمتع بعض مجموعات الموظفين بالمرونة في ترتيبات عملهم التي تمكنهم من العمل من مواقع أخرى بخلاف أوكل أندور في أوقات أخرى غير أسبوع العمل المعياري. والغرض من هذه السياسة هو وضع إطار يمكن أن يستفيد فيه عدد أكبر من الموظفين من قدر أكبر من المرونة، ولكن من المسلم به أن الخيارات المتاحة لفرد أو مجموعة من الموظفين ستعتمد إلى حد كبير على طبيعة عملهم، والموقع من مكان العمل وحجم الفريق الذي يعملون فيه. 2.3 لتسهيل مختلف خيارات العمل مرنة وأعضاء هيئة التدريس والإدارات وتشجع بقوة على تشغيل الأعمال لسكوكور في نموذج ساعات هرسرسكو الأساسية للاجتماعات الرئيسية. ساعات العمل الأساسية هي من الساعة 10.00 صباحا وحتى الساعة 4 مساء. وسيضمن ذلك أقصى عدد ممكن من الناس لحضور هذه الاجتماعات الرئيسية، وضمان نشر المعلومات الهامة على نطاق واسع وتجنب الاستبعاد غير المقصود لبعض الموظفين. 2-4 وبموجب هذه السياسة، يتعين على الموظفين الذين يطلبون (أو يوافقون) على ترتيبات العمل المنقحة أن يقوموا بذلك طوعا وأن ينظروا في الآثار المالية المحتملة التي يختارونها على مرتباتهم واستحقاقاتهم التقاعدية وما إلى ذلك. وليس المقصود أن تعمل هذه المقترحات بطريقة التي تقوض الاستحقاقات التعاقدية القائمة. وأي طلب موافق عليه لترتيبات العمل المنقحة سيعني تغييرا دائما في شروط وأحكام عمل الأفراد عند انتهاء فترة المحاكمة ولن يكون هناك حق في العودة إلى ساعات العمل السابقة بعد انتهاء فترة المحاكمة بصورة مرضية، ما لم تم الاتفاق على تغيير مؤقت صراحة. يجب أن يتم تأكيد أي تغييرات في ترتيبات العمل كتابة إلى الفرد من قبل المدير المباشر رئيس القسم ونسخها إلى قسم الموارد البشرية لسجل الموارد البشرية. وعندما تكون الوظائف ممولة من الخارج، قد يتعين أيضا مناقشة طلب للعمل المرن والموافقة عليه مع هيئة التمويل. 2-5 يمكن استخدام الخيارات المبينة أدناه بطريقتين. أولا، ينبغي لرؤساء الإدارات أن ينظروا فيما إذا كان واحد أو أكثر من هذه الخيارات يمكن أن يوفر على نحو فعال قدرا أكبر من المرونة لمجموعة من الموظفين الذين تكون مسؤولة عنهم، نظرا للعمل الذي يقومون به والساعات التي يتعين خلالها الاضطلاع بواجبات معينة. رؤساء هي المسؤولة عن ضمان توفير فرص للعمل المرن باستمرار في جميع أنحاء إدارتها، حيثما كانت مناسبة. وعندما يقترح رئيس الإدارة توفير ترتيبات عمل مرنة لمجموعة من الموظفين داخل الإدارة، ينبغي إبلاغ التفاصيل كتابة إلى جميع الموظفين الذين تنطبق عليهم. وحيثما يتم الاتفاق على ترتيبات عمل بديلة لمجموعة أو فرد، ينبغي إرسال نسخة من الرسائل التي تؤكد الترتيبات الجديدة إلى شعبة الموارد البشرية لسجل الموارد البشرية. 2-6 ثانيا، يمكن أن يطلب أحد الموظفين المبينين أدناه أحد الموظفين الذين أكملوا خدمة مدتها 6 أشهر، عن طريق الكتابة إلى مديرهم المباشر. يجب على الأفراد الذين يقدمون طلبا لتغيير ترتيبات العمل الخاصة بهم أن يحددوا سبب طلبهم التغيير في نمط العمل المطلوب تاريخ البدء المطلوب أي تأثير يعتبره الفرد التغيير على عمل الإدارة التي تعمل فيها اقتراحات لمعالجة هذه. 2-7 ويرد في التذييل 2 لهذه الوثيقة الإطار الذي ينبغي أن يستجيب فيه المديرون لهذه الطلبات. 2.8 يجب على المديرين التنفيذيين الذين يسعون للحصول على المشورة بشأن ترتيبات العمل التي يمكن أن تتناسب مع ظروف معينة أو الذين يرغبون في الحصول على المشورة بشأن تقييم مدى ملاءمة طلب عمل مرن، الاتصال بالفريق الاستشاري للموارد البشرية. وقد ترغب الإدارات في النظر في إتاحة الخيارات غير المدرجة في هذه السياسة، وإذا كان الأمر كذلك، ينبغي مناقشتها مع جهة الاتصال ذات الصلة في الفريق الاستشاري المعني بالموارد البشرية قبل التنفيذ، للتأكد من أن أي آثار تترتب على مسائل مثل الإجازة السنوية هي وأنه لا يوجد أي ضرر غير مقصود في الترتيب المقترح، سواء للموظفين أو للإدارة. 3 معايير التعامل مع طلب ترتيبات عمل مرنة أو منقحة: 3.1 يجب على المدراء مراعاة ما يلي عند النظر في طلبات ترتيبات العمل البديلة: الفوائد المحتملة للاقتراح والتي قد تشمل تحسين الإنتاجية والمعنويات والالتزام، والاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين الرواتب أو وفورات أخرى في التكاليف. يجب أن يكون العمل منتجا (أو أكثر) بعد تنفيذ أي تغييرات. يجب أن يكون التغيير ممكنا وليس له أي تأثير سلبي على عمل الزملاء أو الإدارة أو الطلاب أو الجهات الراعية للبحوث أو مستخدمي الخدمة أو أي طرف ثالث ذي صلة. ولا ينبغي أن يكون للترتيبات أي أثر سلبي على عبء العمل أو صحة وسلامة وأمن الفرد المعني أو زملائه: يجب أن يكون المديرون على بينة من مخاطر العمل خارج اليوم العادي، وينبغي أن يتشاوروا مع سياستهم المتعلقة بسلامة الإدارات في المقام الأول إذا كانوا لديك أي استفسارات. ويجب أن تكون أي إدارة إضافية مطلوبة لتنفيذ الترتيب المقترح عملية وفعالة من حيث التكلفة. ويجب أن يكون التغيير قادرا على إدارته بفعالية وقد يولد مكاسب في الكفاءة من حيث استخدام حيز المكاتب. ويجب ألا يعوق الاقتراح تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية أو الإدارية. وإذا كان هناك مقترح يؤثر على األفراد، ينبغي أن ينصحوا باستشارة إدارة المعاشات التقاعدية لضمان فهمهم لكيفية تأثر معاشهم التقاعدي. وفي الحالات التي لا يمكن فيها قبول الترتيب المقترح لأسباب تنفيذية، ينبغي النظر في البدائل الممكنة ومناقشتها مع الفرد قبل التوصل إلى قرار نهائي. 3-2 وبشرط عدم وجود آثار تشغيلية أو مالية سلبية، ينبغي النظر في الطلبات على نحو إيجابي بغية الاتفاق، حيثما أمكن ذلك. وعند الانتقال إلى ترتيب عمل جديد أو أكثر مرونة، ينبغي لجميع الأطراف أن تدرك الحاجة إلى رصد مستويات الأداء لضمان الحفاظ عليها بفعالية. 4 خيارات العمل المرنة: 4.1 يجب أن تتوافق ترتيبات العمل المرنة مع لوائح وقت العمل ويجب التقيد بفترات الراحة الدنيا (انظر ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). 4-2 المرونة - عادة ما تشمل مخططات المرونة المرنة الأفراد الذين يعملون بمجموعة من ساعات الاقتباس التي يكونون فيها ملزمين بحضور العمل، مع فترات من جانبي النواة، يمكنهم من خلالها اختيار أوقات وصولهم ومغادرتهم. ويجب أن تكتب ترتيبات تغطية أوفيسلاب وما إلى ذلك خارج ساعات العمل الأساسية في أي مخطط متفق عليه، كما يجب أن تكون الترتيبات للتعامل بفعالية مع القمم العادية في حجم العمل على مدار الأسبوع أو الشهر أو السنة. ويرد في مخطط التذييل 3 شرح مفصل لخطة نموذج المخطط العام، مما يتيح المرونة في أوقات البدء والخروج خلال الشهر ولكنه لا ييسر للموظفين الحصول على إجازة إضافية. الخدمات الأكاديمية والبحثية والخدمات المهنية يكون الموظفون في الصفوف 7 وما فوق مؤهلين للحصول على إجازة بدلا من ساعات العمل الإضافية، وليس من المتوقع إدراجهم في مخططات رسمية مرنة أو برامج ساعات سنوية. بالنسبة للموظفين بعض الفوائد هي: فرصة لتجنب التنقل في مراقبة ساعة الذروة على بداية ووقت الانتهاء من يوم إلى يوم ضمن معايير معينة، للسماح لتغيير الالتزامات المحلية أو غيرها تكون قادرة على أخذ طفل من أو من المدرسة، لمرافقة صديق أو تعتمد على مركز اليوم أو ما شابه ذلك، في انتظار وصول مقدم الرعاية قبل مغادرته للعمل أو المرونة لمتابعة اهتماماتهم خارج العمل. والقدرة على جدولة العمل الذي لا ينطوي على الاتصال بالآخرين، لأوقات أكثر هدوءا خارج ساعات العمل العادية 4.3 ل أوكل فوائد تكون قادرة على تجنيد والاحتفاظ الموظفين الذين التزاماتهم الداخلية أو مصالح خارج العمل يعني أنهم بحاجة إلى المرونة للسماح لهم للتعامل مع وتذبذب مطالب الحياة المنزلية أو الذين يرغبون في تخفيف خارج ساعة الذروة. وتشير البحوث إلى أن وجود مزيد من السيطرة على بدء والانتهاء من الأوقات يمكن أن تزيد من الرضا الوظيفي بشكل كبير. وينبغي أن يراقب رئيس الإدارة عن كثب أي مخطط جديد مرن للخدمة المرنة ويستعرضه بعد فترة تجريبية متفق عليها. 4.4 ساعات العمل السنوية - بموجب هذا الخيار، يتم تنظيم وقت العمل على أساس عدد الساعات التي تعمل على مدار السنة وليس أسبوعا. ويمكن أن يساعد ذلك على بلوغ ذروات وقمم عمل يمكن التنبؤ بها خلال السنة، ويمكن أن يشمل، على سبيل المثال، موظفين يعملون لساعات أقصر خارج الوقت المحدد أو ساعات أطول على مدى فترة محددة جدا مثل الاحتفالات بالصف أو إعداد عوائد مالية في نهاية العام، مع تعويض ساعات أقصر في أوقات أخرى من السنة. 4-5 تستند الساعات السنوية إلى أسبوع العمل مضروبا في مجموع إجازات سنوية وإجازات سنوية وفترات إقفال وعطلات رسمية. وقد تكون جدولة الساعات السنوية متوسطا شهريا للعمل، أو قد تتخذ شكل فترات مخطط لها عمل أكثر كثافة تليها فترات الراحة. ويمكن لهذه الترتيبات أن تلبي من حيث المبدأ احتياجات الموظفين الذين يشعرون بالارتياح إزاء الاختلاف في كثافة العمالة ليتفقوا مع تطلعات أخرى في الحياة. ويجب أن تتوافق ترتيبات ساعات العمل السنوية مع لوائح وقت العمل، وبالتالي يجب ألا يتجاوز متوسط ساعات الأسبوع 48 ساعة ويجب التقيد بالحد الأدنى من فترات الراحة (انظر ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). ويجب أن تحدد ساعات العمل المقررة على أساس سنوي خطيا للموظفين العاملين في ساعات العمل السنوية، ويجب أن يكون هناك نظام متين لضمان تسجيل ساعات العمل. 4.6 العمل بدوام جزئي - وهذا هو الاختلاف في الساعات السنوية في أن ساعات العمل تتزامن مع المدرسة أو شروط جامعة كاليفورنيا فقط. وعادة ما تكون ترتيبات العمل هذه مناسبة فقط للأنشطة التي يكون نشاط الوظيفة فيها فقط خلال المدة الأكاديمية. ويمكن أن يكون منفعة متبادلة للموظفين والإدارات في هذه الظروف ويسمح للموظفين ليكون في المنزل خلال العطل المدرسية. وعادة ما يدفع المرتب في هذه الظروف أكثر من اثني عشر شهرا من السنة وتؤخذ الإجازة السنوية خارج المدة المحددة. وهناك مزايا واضحة لبعض الموظفين في هذا الترتيب ولكن قد تكون هناك مشاكل بالنسبة للإدارات من حيث الاستمرارية والغطاء، خاصة إذا كان لدى الفرد مهارات أو خبرات نادرة. 4.7 العمل التحول - يعمل التحول في بعض أجزاء من أوكل كما هو الحال في خدمة الأمن حيث هناك حاجة 24 ساعة غطاء. وفي الحالات التي يعمل فيها التحول، يمكن للهيكل الرسمي الذي يستطيع الموظفون بموجبه تبديل التحولات العرضية مع الزملاء تمكين الموظفين من معالجة الالتزامات المحلية الفردية. 4.8 ساعات عمل روتا تعمل - يتيح هذا الخيار الاتفاق على نمط ثابت من أوقات البدء والانتهاء لكل فرد، وتمكن أعضاء فريق لتغطية العمل المطلوب في مكتب أو مختبر لمدة يوم عمل أطول مما قد يكون خلاف ذلك إذا كان الأمر كذلك يتبع الجميع نفس نمط العمل. ولذلك، فهي تستفيد من التمديد لساعات عمل أوبيسلابيلدينغ وتمكن الأفراد من السفر خارج ساعة الذروة والعمل على روتين ثابت يمكن من خلاله التخطيط لوقت فراغهم. 4.9 حصة الوظيفة - هو شكل معين من العمل بدوام جزئي، حيث يتم تقاسم جميع جوانب العمل بين شخصين. ويمكن أن تنطوي حصة العمل من حيث المبدأ على أكثر من شخصين ولكن تماسك الوظيفة يميل إلى التفكك عندما يشارك أكثر من شخصين. قد تكون هناك بعض الأدوار التي حصة العمل ليست خيارا قابلا للتطبيق، وإذا كان هناك أي شك، ينبغي استشارة الموارد البشرية. 4-10 تختلف نماذج حصة الوظيفة. وهناك انقسام 50:50 هو الأكثر شيوعا، ولكن الاختلافات الأخرى ممكنة. تعمل حصة الوظيفة بشكل أفضل عندما يكون لدى كل من العاملين بضع ساعات في الأسبوع للتداخل، لتمكين تسليم المعلومات بشكل فعال والسماح لهم على حد سواء لحضور اجتماعات الفريق الخ عند النظر في هذا الخيار من الأهمية بمكان النظر فيما إذا كان يمكن أن تكون فترة التداخل جسديا ولكن في كثير من الأحيان، بخلاف وقت اجتماعهم لتسليمهم، يشارك موظفو الوظائف محطة عمل. وتتميز حصة الوظائف بميزة أن هناك عضوين من الموظفين على دراية بمسؤوليات الدور، وإذا كانت الإجازة السنوية متداخلة، فمن الممكن تغطية الواجبات ذات الفجوات الأقصر على مدار السنة، مما قد يؤدي إلى تحسين تقديم الخدمات لأدوار تواجه العملاء. 4-11 تقسيم الوظائف هو أيضا شكل من أشكال حصة الوظائف التي تنقسم فيها مجموعة المهام ضمن دور ما بين موظفين أو أكثر. هذا الخيار أقل مرضية من حصة الوظيفة حيث أن أصحاب الوظائف لا يحصلون على فرصة التطوير الوظيفي للاضطلاع بالواجبات، وهناك خطر أن يقوم أحد الشركاء بمزيد من الجوانب الروتينية للدور أكثر من الآخر. ويجب على المديرين الراغبين في تطبيق تقسيم الوظائف أن يطلبوا المشورة من الفريق الاستشاري المعني بالموارد البشرية لأن الترتيبات قد تترتب عليها آثار بالنسبة إلى رتبة واحد أو كلا الجانبين من الوظيفة. 4-12 العمل بدوام جزئي - يتيح هذا الخيار للموظفين تخفيض ساعات عملهم لتمكينهم من الوفاء بمسؤولياتهم المؤقتة أو الدائمة بصورة دائمة خارج العمل. وينبغي للموظفين أن يسعوا للحصول على معلومات بشأن الأثر المترتب على المرتبات والمعاشات التقاعدية والاستحقاقات الأخرى عندما يقررون اتباع هذا الخيار. ويجب النظر مرة أخرى بعناية في ضمان تغطية احتياجات الإدارة عند النظر في الاتفاق على تخفيض ساعات العمل. ولا بد من اتخاذ قرارات بشأن ما إذا كان يتعين ملء ما تبقى من الوظيفة، وإذا كان الأمر كذلك، فإن أي اتفاق على العمل لبعض الوقت قد يتوقف على قدرة الدائرة على التجنيد في الفترة المتبقية من الوظيفة. ويحق للموظفين غير المتفرغين الحصول على نفس معدلات الأجور والعطلات (على أساس تناسبي) بوصفهم عاملين متفرغين يؤدون نفس النوع من العمل، ويحق لهم نفس الحق في المعاش، وإجازة الأمومة، والمرض، والحصول على التدريب والترقية وما إلى ذلك. وقد يكون تخفيض ساعات العمل دائما أو مؤقتا. وإذا أراد الموظف العودة إلى العمل بدوام كامل، فلا يوجد حاجز مالي تلقائي يمنعه من القيام بذلك. وينبغي النظر في هذه الطلبات على أساس كل حالة على حدة، ورفض فقط عندما يكون هناك سبب موضوعي للأعمال التجارية. وينبغي مناقشة خيار العودة إلى العمل بدوام كامل قبل الإجازة الموسعة التي يجري اتخاذها. عندما يعود الفرد للعمل على أساس دوام جزئي، وبعد ذلك يطلب العودة إلى العمل بدوام كامل، يجب أن يتم الاتفاق على أي تغييرات في ساعات العمل بين الموظف ومدير خط هيرهيس رسميا مع الأفراد، من حيث تغيير العقد الصادر عن فريق إدارة عقود العمل هر. لمزيد من المعلومات حول التزام ونهج أوكلرسكوس لتحقيق التوازن بين الالتزامات العائلية والعمل انظر سياسة الإجازة الوالدية. 4-13 يجوز لأعضاء التقاعد المرن والأعضاء غير المتفرغين في نظام المعاشات التقاعدية في الولايات المتحدة أن يتقاضوا تقاعدا مرنا (رهنا بالأهلية) وأن يشاركوا في استحقاقات المعاش التقاعدي إذا خفضوا ساعات عملهم (انظر 4-12). ويتم تشجيع الموظفين على الدخول في مناقشات مبكرة مع مدراءهم حول تخفيض ساعات عملهم إذا كانوا يفكرون في التقاعد المرن. وينبغي تقديم طلبات رسمية لتقليل العمل بدوام جزئي والتقاعد المرن في هذا النموذج. وسينظر المديرون في الطلبات وفقا لهذا الإجراء. يحتوي الموقع الإلكتروني لخدمات المعاشات التقاعدية على مزيد من المعلومات حول مخطط التقاعد المرن أوس وعملية التقدم للتقاعد المرن. 4.14 العمل عن بعد المخطط له - يجب القيام بأغلبية الوظائف داخل أوكل داخل مكان العمل ولكن قد يتم الاتفاق على المرونة للعمل في بعض الأحيان في مواقع بديلة (سواء في المنزل أو في مكان آخر). وكما هو الحال مع الخيارات الأخرى، سيكون هناك العديد من الأدوار التي لا يكون ذلك عمليا ولا بد من إجراء تقييم للدور قبل النظر فيما إذا كان هذا الخيار قابلا للتطبيق بالنسبة لمنصب معين. ومع ذلك، فإن الظروف التي يمكن فيها النظر في العمل المنزلي تختلف، فإن أي ترتيب من هذا القبيل سيحتاج إلى فائدة واضحة للإدارة. وأي ترتيب من هذا القبيل يجب أن يكون رسميا وأن التوقعات مفصلة. ويجب النظر في المسائل العملية مثل توافر المعدات، والتكاليف الإضافية، والتأمين، وقضايا الصحة والسلامة قبل الموافقة على التغييرات: التأمين. يغطي تأمين أوكلس الممتلكات الجامعة المستخدمة خارج الموقع ولكن أوكل لديه أكثر من 2000 مما يعني أن معظم المعدات المحمولة لن تكون مشمولة. أي خسارة المعدات أقل من 2000 من حيث القيمة تقع على الإدارة. وقد أخذ عدد من الإدارات غطاءها الخاص لأجهزة الكمبيوتر المحمولة وأجهزة الكمبيوتر الخ التي تقدر قيمتها بأقل من 2000 والتي يتم ترتيبها ودفعها من قبل الإدارة. لا يغطي التأمين أوكلس المعدات الشخصية التي تنتمي للموظفين وينصح أن تأخذ غطاء الخاصة بهم. لا يزال الموظفون الذين يعملون بعيدا عن أوكل مغطاة من قبل أوكلس سياسات المسؤولية، فيما يتعلق بحادث أو إصابة إذا ثبت أن أوكل هي المسؤولة عن أي أضرار. تقييم المخاطر. يجب إخطار الموظفين الذين يستخدمون معدات فدو في المنزل من لوائح شاشة العرض وصدرت تعليمات للعمل ضمن هذه المبادئ التوجيهية كما لو كان في العمل (التوجيه دس) يجب على المديرين أيضا تقييم أي مخاطر على سرية البيانات بموجب قانون حماية البيانات، اعتمادا على طبيعة من العمل. اتصل. يجب االتفاق على الترتيبات المتعلقة بالتوافر بشأن االتصال الهاتفي والبريد اإللكتروني من الزملاء إذا كان الموظفون يعملون من المنزل. عند الضرورة يمكن الوصول إلى حسابات البريد الإلكتروني أوكل من موقع العمل عن بعد. توفير المعدات ودفع المصاريف: عندما يكون العمل المنزلي المتكرر والمنتظم شرطا للعمل، فمن المعقول أن توفر الإدارة المعدات وتدفع مقابل مكالمات العمل. إن سداد تكلفة خط هاتفي منزلي يمكن أن يكون منفعة خاضعة للضريبة وغير مناسب إلا إذا كان خطا مخصصا لاستخدام العمل. ويجب إبلاغ إدارة الشؤون المالية بأي تعويض عن تكلفة خطوط الهاتف المنزلي لكي يمكن معالجة الدفع كميزة خاضعة للضريبة. وإذا كانت التكاليف الرئيسية ستتكبد في العمل المنزلي المتكرر، فإن التكاليف قد تلغي فوائد هذا الترتيب على الإدارة. يجب على الإدارات عدم اتخاذ ترتيبات العمل المنزلية مع الموظفين كشرط للوظيفة دون مشورة من الفريق الاستشاري للموارد البشرية. وحيثما يكون العمل في المنزل نادرا، وترتيبات بناء على طلب الموظفين، يتوقع منها أن تفي بتكاليف شراء وصيانة المعدات واستخدام الهاتف وأن تكون مسؤولة عن ترتيبات فحص الفيروسات وما إلى ذلك. الإشراف - يجب الاتفاق على أهداف العمل في البداية من أي ترتيب عمل المنزل. وينبغي أن نتذكر أنه ليس كل شخص من ذوي الخبرة في تحفيز أنفسهم عند العمل في عزلة كل يوم، في بيئتهم المنزلية. 4.15 ساعات مضغوطة - يعني هذا الترتيب أن الموظفين يوافقون على العمل لساعات أطول في بعض الأيام من أجل العمل لساعات أقصر في يوم آخر. على سبيل المثال ساعات العمل الطويلة في أربعة أيام من الأسبوع يمكن أن يعني أن الفرد المتعاقد للعمل 36.5 ساعة في الأسبوع يمكن أن تعمل تلك الساعات أكثر من أربعة أيام ونصف. وفي حين أن هذه الترتيبات يمكن أن توفر مرونة ترحيبية للموظفين، يجب على المديرين أن يضعوا في اعتبارهم الأوقات والأيام التي ينبغي فيها أن يكون أصحاب الوظائف متاحا للرد على استفسارات الآخرين. نظرا للحاجة إلى العديد من أصحاب المشاركات لتكون متاحة من الاثنين إلى الجمعة، ساعات مضغوطة ليست ممكنة في كثير من الحالات. ومن المهم أيضا أن أي اتفاق يلبي احتياجات عدد قليل من الأفراد لا يزعج عددا أكبر من الموظفين الآخرين الذين يطلب منهم التفاعل معهم من أجل القيام بعملهم أو الذين سوف تضطر لتغطية لهم في غيابهم. 4-16 وينبغي أن يقترن الانتقال إلى ساعات متداخلة أو مضغوطة بالشرط الذي يقضي بأن يكون المدير بحاجة إلى طلب عمل خارج النمط المتفق عليه، في ظروف استثنائية، وفي مثل هذه الحالات يتم تقديم بدل إجازة. ويجب إعطاء أكبر قدر ممكن من الإشعار في مثل هذه الظروف. 4.17 فواصل مهنية - في إطار السياسة القائمة بشأن الإجازة لأسباب محلية وشخصية، يمكن للموظفين ذوي مسؤوليات الرعاية طلب إجازة غير مدفوعة الأجر لمدة تصل إلى 6 أشهر لرعاية شخص مصاب بمرض خطير. وبالإضافة إلى ذلك، يجوز للموظفين الذين لديهم خدمة لمدة سنتين أن يطلبوا انقطاعا وظيفيا غير مدفوع الأجر عن وظائفهم لمدة تصل إلى 12 شهرا لرعاية أحد أفراد الأسرة أو القيام بتطور مهني أو شخصي. ومن شأن هذا الانقطاع المهني أن يكون غير مدفوع ولن يساهم الاتحاد في مساهمات المعاش التقاعدي خلال هذه الفترة. وسيبقى عقد العمل قائما، ولا يكون الفرد في العادة في وضع يسمح له بالعمل لدى صاحب عمل آخر خلال فترة إجازة غير مدفوعة الأجر. وسيتم النظر في كل حالة على أساس وقائعها ويتوقف اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان ينبغي الموافقة على مثل هذا الطلب على قدرة أوكلس على توظيف شخص لديه ما يكفي من المهارات والخبرة لتغطية وظيفة مؤقتا والوقت الذي يعتبر ضروريا لمثل هذا الفرد لتكون فعالة تماما في دور. وفي الحالات التي يمكن فيها تغطية الوظيفة بصورة مرضية أثناء غياب الأفراد، ستعرض على نفس الوظيفة ولكن في الحالات التي لا يمكن فيها شغل هذا الدور على أساس مؤقت أو عندما يترك الفرد واحدا من العديد من الوظائف المماثلة على نفس المستوى، يمكن أن تقدم عائد مضمون إلى وظيفة مماثلة على نفس المستوى، عند الانتهاء من استراحة المهنية. يمكن أن تكون فترات الراحة الوظيفية وسيلة فعالة للاحتفاظ بالموظفين ذوي الخبرة والخبرة من الموظفين الذين التزاماتهم المحلية يعني أنه إذا لم يأخذوا استراحة المهنية يجب أن يستقيل من منصبه. يجب مناقشة جميع ترتيبات كسر الحياة المهنية مع قسم الموارد البشرية قبل التوصل إلى اتفاق مع فرد والموارد البشرية سوف تؤكد الترتيبات كتابة. برنامج مساعدة الموظف - تعترف منظمة أوكل بأن المشاكل غير المتوقعة يمكن أن تنشأ التي تهدد بتعطيل التوازن بين العمل والحياة. وفي هذه الأوقات، يمكن أن يساعد الوصول الفوري الفوري إلى مصادر المعلومات والدعم الموظفين على التعامل مع المشاكل قبل أن يخرجوا عن متناول اليد. يوفر أوكل برنامج مساعدة الموظف (إيب) لتقديم المشورة العملية، وعند الاقتضاء، والدعم العاطفي لمساعدة الموظفين على إدارة المشاكل بشكل فعال. يتم الوصول إلى الخدمة من خلال خط هاتفي مجاني وسري. يمكن للموظفين وأسرهم المباشرة الاتصال بخط المساعدة على مدار 24 ساعة في اليوم. ومن األمثلة على القضايا التي قد يرغب الموظفون في التماس المساعدة بشأنها، الرعاية األسرية أو المحلية أو القانونية) باستثناء قضايا التوظيف (أو المشاكل المالية أو العاطفية أو العالقة. ويمكن الاطلاع على مزيد من التفاصيل على ucl. ac. ukhrocchealthservicesempassistanceprogram. php. 5-1 عندما تكون هناك فترة تجريبية فيما يتعلق بترتيبات العمل المنقحة، من المهم أن تناقش في مرحلة الاستعراض مناقشة كاملة للمنافع وأي مساوئ لترتيبات العمل. وإذا رأى أي طرف في نهاية الفترة التجريبية أن الترتيبات لم تنجح فلا ينبغي أن تستمر. وإذا اعتبر الطرفان الترتيبات في نهاية الفترة التجريبية ناجحة، فسيتم تأكيد التغييرات على أنها دائمة أو إذا تم الاتفاق على مزيد من التغييرات المؤقتة على الترتيبات، فسيتم تحديد جداول زمنية لاستعراضها. 6 رصد السياسة ستقوم شعبة الموارد البشرية برصد تنفيذ السياسة وسيجري استعراض تنفيذها بالتشاور مع الاتحادات العمالية المعترف بها في أوكلس. إستراتيجية وتخطيط الموارد البشرية تحديث يوليو 2014 السياسات والإجراءات الأخرى ذات الصلة ب أوكل تقع على النحو التالي: إجازة الأمومة ucl. ac. ukhrdocsmaternitylinks. php الإجازة لأسباب محلية وشخصية ucl. ac. ukhrdocsleavedomestpersonalreasons. php بما في ذلك o إجازة الأبوة o إجازة الوالدية o إجازة عاطفية - الوفاة o إجازة التبني o إجازة التبني o الاحتفالات الدينية والثقافية o الأقارب الزائرين في الخارج o التعيينات الطبية o الإجازة للأزمات المحلية سياسة الإجازة التفرغية ucl. ac. ukhrdocssabbatical. php مخطط المساعدة الدراسية - بما في ذلك إجازة الدراسة لوائح وقت العمل ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php الإجراء الواجب اتباعه من قبل مدير يتلقى طلبا خطيا للعمل المرن أو تغيير ترتيبات العمل. في غضون 28 يوما من استلام الطلب، يجب على المدير ترتيب لقاء مع الموظف لمناقشة الطلب. يحق للموظف أن يكون مصحوبا في الاجتماع من قبل زميل العمل أو ممثل اتحاد النقابات العمالية. إذا لم يتمكن رفيقهم من حضور الاجتماع، يمكن للموظف تأجيل الاجتماع إلى تاريخ أكثر ملاءمة وحيث يكون الموعد المؤجل معقول وخلال خمسة أيام عمل، فإن المدير يوافق على التأجيل. وسيتيح الاجتماع للمدير والموظف الفرصة لمناقشة نمط العمل المطلوب في العمق والنظر في كيفية استيعابه داخل الإدارة. وعند النظر في ساعات العمل المرنة، يجب على المديرين أن يضعوا في اعتبارهم أن الموظفين الذين يعملون لمدة 6 ساعات متواصلة يجب أن يأخذوا فترة استراحة مدتها 30 دقيقة كحد أدنى في تلك الفترة. وينبغي للمديرين، بالتشاور مع رئيس قسم الإدارة، النظر في المسائل المبينة في القسم 3-1 من وثيقة السياسة العامة، قبل الاجتماع. في الاجتماع، قد يطلب من الموظف التوسع في أي جوانب من اقتراحهم ويمكن للمدير أن يسأل الموظف إذا كان هناك أي أنماط عمل أخرى يمكن أن تنظر فيها. وينبغي أن يكون الطرفان على استعداد لأن يكونا مرنين. ويمكن للفريق الاستشاري للموارد البشرية تقديم المشورة والمساعدة للمديرين عند النظر في الطلبات، ولا سيما في تقديم المشورة بشأن الممارسة المعتمدة في أماكن أخرى في جامعة كاليفورنيا. يجب على المديرين التنفيذيين التشاور مع الموارد البشرية عندما يكونون غير متأكدين من كيفية الرد على الطلب. يمكن تمديد المهل الزمنية للاجتماع في حال غياب المدير عن العمل أو من خلال الاتفاق بين المدير والموظف. قد تكون هناك مناسبات استثنائية حيث لا يمكن اتباع الإجراء في غضون المهل الزمنية المحددة. على سبيل المثال، قد يحتاج المدير إلى وقت إضافي للتحدث إلى موظف آخر في عطلة، حول ما إذا كان يمكن أن تعمل الساعات التي لم يكشف عنها الموظفين طلب نمط العمل، أو قد يكون الموظف على وشك أن تبدأ فترة إجازة. ويجب أن تكون تمديد المهل الزمنية متفق عليها مع كل من المدير والموظف، ويجب أن يقوم المدير بسجل مكتوب للاتفاق. ويجب أن يحدد السجل المكتوب الفترة التي يتعلق بها التمديد، وتاريخ انتهاء التمديد، وتاريخه، وإرساله إلى الموظف. وفي حالة إرسال طلب إلى المدير، ويكون المدير غائبا عن العمل بسبب تركه أو مرضه، تحال المسألة صعودا إلى الإدارة أو الشعبة، أو يطبق تمديد تلقائي. وستبدأ الفترة التي سيتولى المدير ترتيب الاجتماع فيها إما في يوم عودة المديرين أو بعد 28 يوما من تقديم الطلب، أيهما أقرب. على عائد المديرين، يجب الإقرار بطلب الموظفين من أجل جعل الموظف على بينة من التمديد الذي تم تطبيقه والتاريخ الذي يمكن أن نتوقع أن يعقد الاجتماع. وبمجرد أن يناقش المدير والموظف الطلب، يجب على المدير إبلاغ الموظف بالقرار وتأكيد ذلك خطيا في غضون أسبوعين من تاريخ الاجتماع. يجب على المدراء أن يرفضوا طلب واحد أو أكثر من الأسباب التالية: o لا يستطيع القسم تحمل تكاليف التكاليف الإضافية (قد يشمل ذلك الإقامة أو المعدات أو التكاليف الإدارية الإضافية) o سيكون هناك تأثير ضار على قدرة الإدارات على الوفاء المطالب المفروضة عليه o ليس من الممكن إعادة تنظيم العمل بين الموظفين الحاليين o لن تكون الدائرة قادرة على توظيف موظفين إضافيين o سيكون هناك تأثير ضار على الجودة o سيكون هناك تأثير ضار على الأداء o سيكون هناك عدم كفاية العمل خلال الفترات التي يقترحها الموظف للعمل o هناك تغييرات تنظيمية مخطط لها تتعارض مع الموافقة على المرونة المطلوبة إذا تم قبول الطلب، يجب أن يتضمن الإخطار وصفا لنمط العمل الجديد، ويذكر تاريخ العمل الجديد النمط هو نافذة المفعول وتاريخها. ويجوز للمدير أو الموظف اقتراح فترة تجريبية لتقييم ترتيبات العمل الجديدة، وفي هذه الحالة، طول فترة المحاكمة وطريقة تقييم نجاحها، ينبغي أن يدرج في الإخطار. يجب أن يحتفظ المدير بنسخة من تأكيد الموافقة على الطلب ويجب إبلاغ قسم الموارد البشرية بأنه يجب تحديث سجل الموارد البشرية. وفي حالة رفض الطلب، يجب أن يبين الإخطار أسباب رفض الطلب، وأن يقدم تفسيرا كافيا لسبب تطبيق أسباب الرفض في هذه الظروف، وأن يقدم تفاصيل عن حق الموظفين في الطعن وتاريخه. يجب أن يحتفظ المدير بنسخة من الإشعار بأن الطلب مرفوض وأن يرسل نسخة منه إلى قسم الموارد البشرية. وينبغي أن يكون القرار متسقا مع المناقشة التي جرت أثناء الاجتماع. وإذا رأى الموظف أنه لم يتم النظر في طلبه على الوجه الصحيح، يجوز له الطعن في القرار. ويجب تقديم التماس في غضون 14 يوما من استلام قرار رفض الطلب. ويجب على الموظف أن يحدد أسباب الطعن في رسالة مؤرخة إلى مدير الموارد البشرية. وفي غضون 14 يوما من تلقي مدير الموارد البشرية إخطارا بالاستئناف من الموظف، سيعقد اجتماع للاستماع إلى الاستئناف. وسیتم تعیین ھیئة الاستئناف من قبل مدیر الموارد البشریة، وسوف یتألف من ثلاثة أعضاء من الموظفین الذین لم یسبق لھم تورطھم في القضیة، واحدھم سیکون ممثلا لنقابات العمال .3 وسوف یعمل أحد أعضاء الفریق الاستشاري للموارد البشریة سكرتير الفريق. The employee is entitled to be accompanied at the meeting by a work colleague or UCL trade union representative. If hisher companion is unable to attend, the employee can postpone the meeting to a more convenient date. Where the suggested time is reasonable, the senior manager must postpone the meeting. The HR Division will advise the employee of the decision of the appeal in writing, within 14 days of the appeal meeting. If the appeal is upheld the written decision must include a description of the new working pattern, state the date from which the new working pattern is to take effect, and be dated. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. If the appeal is refused, the written decision must set out the reason for refusal in this case and provide a sufficient explanation of the grounds for the decision. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. The Appeal Panels decision shall be final. A Model Flexi-time Scheme: This flexible working hours scheme may be withdrawn, amended or suspended at any time with one months notice, if they are considered to impact on the effectiveness of service provision. Core hours 10.00 - 16.00 Hours may be worked 08.00 - 18.00 Telephones to be answered 09.00 - 17.30 Minimum 30 minutes lunch break. Minimum 1 person covering the officelab between 12.00 and 14.00. Staff will be responsible for arranging cover between 9am and 10 a. m. 12 noon and 2pm, 4pm and 5.30pm ( Lunch can be taken between 12.00 - 14.00 ). Times of arrival at work, lunch breaks and leaving work must be logged daily by the individual and will be countersigned by the managersupervisor at the end of each week. The monthly cycles will commence from A maximum of 5 hours surplus or deficit may be carried over from week to week, subject to work demands. No hours may be carried over from one monthly cycle to the next. Overtime will not usually be paid. Exceptionally, where approved in advance by the Head of departmentManagerSupervisor, the first five surplus hours will be paid at plain time and overtime rates will be paid for additional hours. Periods of sickness or annual leave will be treated as a normal working day - 7 hours and 18 minutes for those working a 36.5 hour working week. Medical appointments should be arranged in accordance with Policy on Leave for Domestic and Personal Reasons. Time lost through transport delays will be made up by the individuals with few approved exceptions (such as transport strike days and exceptional weather conditions etc). For health safety purposes staff should ensure that a colleague is aware when they leave the office for the day. The term department will be used throughout this document to include administrative divisions, Schools and the Post Graduate Institutes This policy is not aimed at facilitating flexibility for staff to pursue employment outside UCL, although part-time staff may obviously have more than one job. The Working Time Regulations require that an employee does not exceed 48 hours work per week on average over a 17 week period and has a rest period of 11 hours in every 24. Where UCL is the main employer it has a responsibility to ensure as far as possible that the Regulations are not exceeded by their staff. Not from the Trade Union recognised to represent either party involved in the appeal. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 3rd to 7th July 2017 Applications for this years Social Determinant Summer School have re-opened. Michael Marmot will open the event, which is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an in-depth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. The art of medicine - Post-truth and science New article written by Michael Marmot published in the perspectives section of the Lancet. 03rd February 2017 New methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners response to complexity of health and development The Institute of Health Equity at University College London has been working with UNDP and WHO to develop a methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners to respond to the increasing complexity and interconnectedness of health and development by connecting the dots across the Sustainable Development Goals and putting people at the core of sustainable development. These cutting edge products are designed to help identify, conceptualize and strengthen potential and existing co-benefits for health and development and enable inter-sectoral and inter-Agency action on SEEDs of health and health equity UNDP has launched the package of Strategic SEEDs publications (now available here ) including: SEEDs Equity Identifier ndash UNDPrsquos SEEDs of HHE Screening Tool for Development Practitioners. Guidance Note ndash On identifying and prioritizing SEEDs of Health and Health Equity using the SEEDs Equity Identifier ndash Part A. SEEDs Glossary conceptualizes and defines all SEEDs of health applied in UNDPrsquos SEEDs of health and health methodology and toolkits. Screening Results ndash Using the SEEDs Equity Identifier at UNDP Belarus. Evaluation Report ndash Testing the SEEDs Equity Identifier. Submit your prcactice examples - click on the image below to download the template Professor Sir Michael Marmot - New Honorary Doctorate at NTNU, Norwegian University of Science and Technology On 18 Nov Professor Sir Michael Marmot was honoured to be awarded a doctorate by NTNU and gave an acceptance speech during the ceremony. Professor Marmot was introduced by Professor Geir Arild Espnes . ldquoToday we proudly include Professor Sir Michael Marmot as a new Dr Honoris Causa at NTNU. Sir Michael has been a source of inspiration to all four of us who have promoted his candidature: Professor Steinar Westin, Professor Steinar Krokstad, Professor Terje Andreas Eikemo, and myself Geir Arild Espnes ndash but not only for us, but for thousands of other researchers around the world. rdquo See Flickr album from the Doctoral Awards Ceremony. WMA Report Published: Doctors for Health Equity: The role of the World Medical Association, national medical associations and doctors in addressing the social determinants of health and health equity Our new report by Sara Thomas and written for the World Medical Association (WMA) is now launched The aim of this report is to contribute to Professor Sir Michael Marmotrsquos Presidency of the World Medical Association and to support the WMArsquos Declaration of Oslo on the Social Determinants of Health. This report explores evidence and case studies to highlight the ways in which doctors, national medical associations and the WMA can act on the social determinants of health and improve health equity. Social Determinants of Health: What Is Your Role Our new FutureLearn Course, created in association with the BMJ, has now begun and will run from 10 October 2016. This free online course will explore the social, environmental and economic factors that affect health and how health professionals can improve health equity. The course already has over 3000 subscribers. You can access the course and study at your own pace. Join in the coversation FLhealthinequality Our latest report for the Department of Health is published: Inequalities in Mental Health, Cognitive Impairment and Dementia Among Older People The likelihood of having good physical and mental health in later life in England is not evenly distributed across the population and there is a social class gradient in life expectancy, and disability free life expectancy. This report focuses on inequalities in the experience and prevalence of poor mental health, cognitive impairment and dementia and the impact of social isolation, lack of mental stimulation and physical activity, before and after retirement, and in later old age. These issues can exacerbate the risks of poor mental health, cognitive impairment and dementia in later life and are experienced disproportionately by people in lower socio economic groups. This report was funded through the Department of Health and written by Sorcha Daly and Dr Jessica Allen. Professor Sir Michael Marmot delivers final of four Boyer Lectures in the 2016 series In this 57th Boyer Lecture Series, Professor Marmot will explore the challenges faced by nations and communities in reducing health inequality. Epidemiologist and former ABC Board member Fiona Stanley has called Sir Michael the worlds most important social commentator and epidemiologist describing the social determinants of health. About the Boyer Lectures The Boyer Lecture series. named after former ABC chairman Sir Richard Boyer, is a series of radio lectures from a prominent Australian invited to express their thoughts on major social, cultural, scientific or political issues. The first 2016 Boyer Lecture was delivered in Sydney on Thursday 1 September 2016, and all of the lectures will be broadcast on RN over four consecutive Saturdays. The Boyer Lectures are also podcast: you can subscribe on iTunes or on your podcast app . New Report Published on Health Inequalities in Taiwan The Taiwan Health Promotion Administration, at the Ministry of Health and Welfare have published a new report, Health Inequalities in Taiwan . The report was commisioned by Shu-Ti Chiou, Director General of the Health Promotion Administration, and prepared at the UCL Institute of Health Equity by Peter Goldblatt, Jessica Allen, Laura Grobicki and Ellen Bloomer. Information for the report was collected and analysed in Taiwan by staff of Surveillance and Research Division of the Health Promotion Administration, with advice from Tung-Liang Chiang. The authors are grateful to Georgina Kyriakou for her meticulous checking of the report and to Angela Scott and colleagues at UCL Creative MediaServices for the graphic design of the report. Beyond the Referendum In this clipping from within the BMJ, we see comments, from Michael Marmot and others, about where the vote leaves the NHS, health workforce, science and research. PAHO - Commissioned Review of Equity and Health Inequalities in the Americas On 11 May 2016, The Pan American Health Organisation (PAHO) launched a Review of Equity and Health Inequalities in the Americas. The review will be chaired by IHE Director, Professor Sir Michael Marmot. Some articles have been published to mark the launch of the review: WatchListen to Dr Jessica Allens presentation from the Kings Fund Conference - Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities Here you will find a audio recording of Dr Jessica Allen, presenting at the Kings Fund conference on Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities . The audio can be listened to at Vimeo, alongside visuals of her slides from the day. In the recording she discusses how local health bodies can use the Social Value Act to reduce health inequalities through action on the social determinants of health, and improve the health and wellbeing of the local population. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 4th to 8th July 2016 Places still available for this one week non-residential UCL Health and Society summer school: Social Determinants of Health will be held from 4th to 8th July 2016 at UCL in central London. The summer school is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an indepth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. Professor Sir Michael Marmot will open the summer school with a presentation on the social determinants of health and close the week with a lecture and discussion on national and international policy development. For more details please contact: Ms Emily Poole (Summer school administrator) T: 44 (0) 20 7679 1680 F: 44 (0) 20 3108 3354 We can do better in building society Lancet Perspectives: What kind of society do we want: getting the balance right - An essay by Sir Michael Marmot Sir Michael Marmot has written a brand new essay, published recently by the Lancet. Heres a summary: Laissez-faire is part of ldquothe air we still breatherdquo, wrote John Maynard Keynes in 1926. ldquoWe do not dance even yet to a new tune. rdquo Conservative individualism of 18th-century luminaries such as David Hume, conveniently underpinned by the supposed free market economics of Adam Smith, led to the view that enlightened self-interest operates in the public interest. Hence, leave things to the market. This idea appealed to businessmen, it seemed to have delivered prosperity, said Keynes, but unfortunately it was wrong: self-interest was not generally enlightened and can lead to great inequality, impairment of efficiency, and unemployment. How to make the Social Determinants of Health Matter: An Interview with Sir Michael Marmot In March 2015 the Institue co-hosted a global symposium on The Role of Physicians and National Medical Associations in Addressing Health Equity and the Social Determinants of Health. The meeting was attended by over 140 delegates and generated inspiring discussions on how to translate our ideas into actions. During the event Dr Ryan Meili took the opportunity to interview Sir Michael Marmot . You can read the interview in full at thinkupstream - the digital home of Upstream, a movement in Canada initiated by Dr Meili to create a healthy society through evidence-based, people-centred ideas. Upstream seeks to reframe public discourse around addressing the social determinants of health in order to build a healthier society. GLOBAL SYMPOSIUM: THE ROLE OF PHYSICIANS AND NATIONAL MEDICAL ASSOCIATIONS IN ADDRESSING THE SOCIAL DETERMINANTS OF HEALTH AND HEALTH EQUITY Download the Agenda. and the Speakers Biographies and review the live discussion on Twitter Doctors4HealthEquity You can also view speakers presentations at our dedicated symposium web page. where youll also find related documents. DRIVERS publishes reports on early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection They detail the scientific work carried out by teams at University College LondonUCL Institute of Health Equity, the Department of Medical Sociology at Universitaumlt Duumlsseldorf, and the Centre for Health Equity Studies (CHESS) at Stockholms Universitet, on (respectively) early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection. The projects final recommendations were presented on 3 February 2015, at a conference held at the Residence Palace in Brussels. Follow MichaelMarmot You can now follow Professor Sir Michael Marmot on Twitter, where youll get regular insights into health equity and SDOH, and where youll see updates on exciting events planned for the Institue in 2015 MichaelMarmot Michael Marmot Elected as President-Elect of the World Medical Association On the 11th October, Professor Sir Michael Marmot was selected as the next President-elect of the World Medical Association. His acceptance speech can be found on our speeches and videos page. Dr Angela Donkin Responds to Alarming New Data from Joseph Rowntree Foundation Today JRF published alarming data that illustrate again an increase in the numbers of households not able to afford an acceptable standard of living. Of all the households studied, there has been an increase in those unable to afford an acceptable standard of living, from 21 in 20089, to 24.8 in 2001112, and now to 27.3 for this year. IHE Article Was 1 Most Read on American Journal of Public Health Website 2014 In September 2014 Professor Sir Michael Marmot and Dr Jessica Allen wrote an article for the American Journal of Public Health. The editorial addressed the role of social conditions in influencing health and how to reduce health inequalities. Published online the article has now had alomost 6,000 reads, and we are pleased to announce that it was their 1 most viewed article in 2014 . The full article, Social Determinants of Health Equity, can be found on the American Journal of Public Health website. Natural Solutions to Tackling Health Inequalities lsquoNatural Solutions to Tackling Health Inequalitiesrsquo report highlights the evidence of the benefits of green spaces to health and wellbeing outcomes and the inequalities in use of, and access to, natural environments across England. These inequalities contribute to health inequalities. The report also proposes ways to improve access and use of green space, in order to improve health equity. In the light of this evidence it important to see the large variations between local authorities in the proportion of people using greenspace for health and exercise. These were reported by the Institute of Health Equity in September 2014 and found on the report page . Together this information presents real challenges for practitioners, academics and policy makers from across the health and environment sectors, at both national and local levels, to better utilise the natural environment to help tackle health inequality. Marmot Indicators 2014 - New Data Released The Marmot Indicators are a new set of indicators of the social determinants of health, health outcomes and social inequality, that broadly correspond to the policy recommendations proposed in Fair Society, Healthy Lives . These 2014 indicators can be accessed in a spine chart format, which displays data for a range of social determinants, for each upper tier local authority in England. To read more about the indicators and access the data, please see our Marmot Indicators 2014 project page. Local Action on Health Inequalities - Suite of reports published IHE was recently commissioned by Public Health England to write a suite of reports on how local areas can take action on health inequalities. These cover key Social Determinants of Health Areas. More information, including links to all of the documents, can be found on our Local Action on Health Inequalities report page . Professor Sir Michael Marmot, Director of the UCL Institute of Health Equity, is interviewed by Kirsty Young for Desert Island Discs. The full programme is available to listen on the BBC iplayer website. Social Determinants of Mental Health The IHE has written a report on the Social Determinants of Mental Health, published by WHO and the Gulbenkian Foundation. This report covers the links between social inequalities and mental health, and how action to improve the conditions in which people live can reduce the risk of those mental disorders that are associated with social inequalities. It also proposes principles for action and highlights some effective actions at both community and country level. Summer School on Social Determinants of Health 2014 IHE will be participating in the UCL summer school on social determinants of health. More information, including the programme and how to book a place, are available on the summer school website. Measuring What Matters: A Guide for Childrens Centres The report Measuring What Matters was published on the 17th March 2014, and builds on the report An Equal Start. Measuring What Matters distills the evidence and utilises field studies in order to provide advice on the best suite of measures available in order to measure childrens outcomes in childrens centres. Indicator Set: The impact of the economic downturn and policy changes on health inequalities in London IHE have developed a set of indicators in order to measure the impact of the recession and welfare reforms in London, available on the indicator set report page. We have also produced a short document of key messages from the report. This work, conducted by the IHE for the London Health Inequalities Network, complements our report, published in 2012, The Impact of the Economic Downturn and Policy Changes on Health Inequalities in London. Health Inequalities in the EU This review was commissioned by the European Commission (EC), with the aim of producing a report on current health inequalities within and between countries in the EU and the actions being taken to combat them by the EC and its member states. The report was prepared by IHE in partnership with APHO, HAPI and Eurohealthnet. The report: i. documents and reviews the health inequalities situation in the EU including recent trends. ثانيا. documents and reviews the policy response to health inequalities at EU, national and, where relevant, sub-national levels. ثالثا. provides an analysis and commentary including implications and suggestions for possible future actions. Review of Social Determinants and the Health Divide in the WHO European Region The WHO Regional Office for Europe commissioned this review of social determinants of health and the health divide to identify actions needed to address health inequities within and between countries across the 53 Member States of the European Region. This review was carried out by a cross-disciplinary consortium of Europersquos leading experts, chaired by Sir Michael Marmot and supported by a joint secretariat from the Institute and the WHO Regional Office for Europe. The final report was published on the 30th October 2013. The executive summary is available along with press releases and other documents on the WHO European Review project page. Working for Health Equity: The Role of Health Professionals IHE have produced a report and are launching a programme of work on what health professionals can do to tackle health inequalities. This report and programme has received contributions and commitments from 19 royal colleges and other organisations. The full report and executive summary are available on this page. An Equal Start: Improving Outcomes in Childrens Centres Today the IHE is launching an outcomes framework for childrens centres, which calls for a renewed focus on supporting good parenting and the environment in which parents live and work. It builds on existing frameworks and draws the best available evidence of what is important in early years, the views of practitioners and parents, and the work that government continues to take forward around the early years. Action Needed to Reduce Impact on Health Inequalities from Recession and Welfare Changes The UCL Institute of Health Equity is calling for action by local and national government to reduce a potential increase of health inequalities in London as a result of the economic downturn and welfare changes. Two Years On Data To mark the two year anniversary since The Marmot Review (Fair Society, Healthy Lives) was published, on the 15th of February we released new data on key health inequalities indicators at local authority level. To find out more, please read: The Institute of Health Equity We are very pleased to announce the establishment of the UCL Institute of Health Equity. This will build on previous work to tackle inequalities in health led by Professor Sir Michael Marmot and his team, including the lsquoCommission on Social Determinants of Healthrsquo and lsquoFair Society Healthy Livesrsquo (The Marmot Review) . The new Institute receives support from the Department of Health, UCL and the BMA. It will seek to increase health equity through action on the social determinants of health, specifically in four areas: by influencing global, national and local policies by advising on and learning from practice by building the evidence base, and by developing capacity. Current work includes leadership of a review of Social Determinants of Health and the Health Divide for the WHO European Regional Office. EU Reviews and a programme of work in England to develop and embed social determinants approach to health inequalities in the health system and beyond. Please see the Institute work section for more details on the work the Institute is currently undertaking. Celebrations and health equity in Ghent Video marking Prof Sir Michael Marmots receipt of an honorary doctorate from Ghent University: deredactie. becmvrtnieuws. englishvideozoneENG1.2606385 Read the accompanying blog post by Michael Marmot. Health Chatter: The Health Behaviour Research Centre Blog By Ben D Gardner, on 29 June 2012 Have you ever made a New Years resolution If so, you may have been assured usually by a well-meaning supporter of your attempted transformation that you only have to stick with your resolution for 21 days for it to become an ingrained habit. The magic number 21 creeps up in many articles about forming a new habit or making a change, but little is known about the origins of the 21 days claim. Psychologists from our department have devoted extensive time and effort to find out what it takes to form habits (which psychologists define as learned actions that are triggered automatically when we encounter the situation in which weve repeatedly done those actions). We know that habits are formed through a process called context-dependent repetition. For example, imagine that, each time you get home each evening, you eat a snack. When you first eat the snack upon getting home, a mental link is formed between the context (getting home) and your response to that context (eating a snack). Each time you subsequently snack in response to getting home, this link strengthens, to the point that getting home comes to prompt you to eat a snack automatically, without giving it much prior thought a habit has formed. Habits are mentally efficient: the automation of frequent behaviours allows us to conserve the mental resources that we would otherwise use to monitor and control these behaviours, and deploy them on more difficult or novel tasks. Habits are likely to persist over time because they are automatic and so do not rely on conscious thought, memory or willpower. This is why there is growing interest, both within and outside of psychology, in the role of habits in sustaining our good behaviours. So where does the magic 21 days figure come from We think we have tracked down the source. In the preface to his 1960 book Psycho-cybernetics, Dr Maxwell Maltz, a plastic surgeon turned psychologist wrote: It usually requires a minimum of about 21 days to effect any perceptible change in a mental image. Following plastic surgery it takes about 21 days for the average patient to get used to his new face. When an arm or leg is amputated the phantom limb persists for about 21 days. People must live in a new house for about three weeks before it begins to seem like home. These, and many other commonly observed phenomena tend to show that it requires a minimum of about 21 days for an old mental image to dissolve and a new one to jell. (pp xiii-xiv) How anecdotal evidence from plastic surgery patients came to be generalised so broadly is unclear. One possibility is that the distinction between the term habituation (which refers to getting used to something) and habit formation (which refers to the formation of a response elicited automatically by an associated situation) was lost in translation somewhere along the line. Alternatively, Maltz stated elsewhere that: Our self-image and our habits tend to go together. Change one and you will automatically change the other. (p108) Perhaps readers reasoned that, if self-image takes 21 days to change, and self-image changes necessarily lead to changes in habits, then habit formation must take 21 days. Although 21 days may perhaps apply to adjustment to plastic surgery, it is unfounded as a basis for habit formation. So, if not 21 days, then, how long does it really take to form a habit Researchers from our department have done a more rigorous and valid study of habit formation (Lally, van Jaarsveld, Potts, amp Wardle, 2010). Participants performed a self-chosen health-promoting dietary or activity behaviour (e. g. drinking a glass of water) in response to a once-daily cue (e. g. after breakfast), and gave daily self-reports of how automatic (i. e. habitual) the behaviour felt. Participants were tracked for 84 days. Automaticity typically developed indistinct pattern: initial repetitions of the behaviour led to quite large increases in automaticity, but these increases then reduced in size the more often the behaviour was repeated, until automaticity plateaued. Assumed that the point, at which automaticity is highest, is also the point when the habit has formed, it took, on average, 66 days for the habit to form. (To clarify: thats March 6 th for anyone attempting a New Years resolution.) Interestingly, however, there were quite large differences between individuals in how quickly automaticity reached its peak, although everyone repeated their chosen behaviour daily: for one person it took just 18 days, and another did not get there in the 84 days, but was forecast to do so after as long as 254 days. There was also variation in how strong the habit became: for some people habit strength peaked below the halfway point of the 42-point strength scale and for others it peaked at the very top. It may be that some behaviours are more suited to habit formation habit strength for simple behaviours (such as drinking a glass of water) peaked quicker than for more complex behaviours (e. g. doing 50 sit-ups) or that people differ in how quickly they can form habits, and how strong those habits can become. The bottom line is: stay strong. 21 days is a myth habit formation typically takes longer than that. The best estimate is 66 days, but its unwise to attempt to assign a number to this process. The duration of habit formation is likely to differ depending on who you are and what you are trying to do. As long as you continue doing your new healthy behaviour consistently in a given situation, a habit will form. But you will probably have to persevere beyond January 21 st . Benjamin Gardner and Susanne Meisel Lally, P. van Jaarsveld, C. H. M. Potts, H. W. W. amp Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40, 998-1009. (onlinelibrary. wileydoi10.1002ejsp.674abstract ) Maltz, M. (1960) Psycho-cybernetics. NJ: Prentice-Hall. I don8217t generally believe in consequences but i will start wondering now if really the number 21 can be happening so often with no reason. If really plastic surgery needs 21 days to recover then brain needs the same time to recover from something. Then why do doctors always say first twenty four hours are important after a serious damage or a surgery for example. Don8217t know. I8217m confused and full of thoughts. I will check it out personally and i will blog again Cheers I believe that avoiding refined foods will be the first step to help lose weight. They may taste very good, but ready-made foods have very little vitamins and minerals, making you eat more simply to have enough power to get throughout the day. When you are constantly feeding on these foods, converting to whole grain products and other complex carbohydrates will help you have more vigor while having less. Great blog post.
No comments:
Post a Comment